Vous êtes profession libérale (comptable, avocat, consultants,…) et vous voyez l’ubérisation apparaitre dans vos métiers.

Vous vous dites « je suis expert comptable. Je fais des actes règlementés et je conseille. » Or si vous regardez bien vous ne valorisez pas la fonction conseil car vous êtes « coincés » entre l’idée que vous avez une mission règlementée et le fait qu’il vous est difficile de dire à votre client qu’il va devoir payer quand vous le conseillez. Où est le curseur ? Qu’est-ce qui relève de la mission et qu’est-ce qui est déjà dans le conseil stratégique hors mission ? Comment faire accepter cela à son client ?

Vous avez donc décidé de vous lancer dans une analyse stratégique de votre cabinet. Il faut dire aussi que vous sentez un peu le vent tourner. Les clients attendent autre chose de vous, vous avez eu une vague de dépôts de bilan qui vous a amené à licencier une collaboratrice… Donc vous voilà dans la salle de réunion avec sur le paperboard une matrice swot et posée sur la table face à vous la liste des offres de services avec les tarifs, les CA et les coûts pour chacune d’elles. Objectif : Supprimer tout ce qui coûte et qui ne rapporte pas grand chose et identifier des nouveaux services à développer.

A la fin de l’exercice vous avez défini votre nouveau catalogue d’offres de service mais vous n’avez toujours pas répondu (ou partiellement) à la problématique de départ : comment monétiser les conseils que je donne ?

En fait, dans un contexte concurrentiel très tendu et des métiers qui se transforment par la numérisation et le développement des plateformes, réfléchir immédiatement en offres de services est un piège pour plusieurs raisons :

• Chercher à qui on pourrait vendre quelque chose de l’ordre du conseil supplémentaire sans avoir identifié les leviers de valeur possible pour la cible revient à construire une offre invendable.
• Contrairement à avant, une offre est rarement monobloc avec un seul prix. Elle se traduit par plusieurs éléments monétisés différemment selon les cibles, les phases de la prestation générale, son niveau d’approfondissement, sa nécessité d’actualisation dans le temps,… (services additionnels, abonnements par paliers,…).
• Même en étant très créatifs vous vous rendrez compte que réfléchir ainsi donne un résultat très prévisible et donc très décevant.
• Votre interprétation de la matrice swot va vous amener à sur-dimensionner ou supprimer certaines offres sans remettre en cause votre positionnement. Vous ne serez pas sorti du « complexe » de mission.

Pour repenser sa création de valeur et son positionnement, il est donc nécessaire de prendre beaucoup de recul et d’analyser son environnement, ses parties prenantes pour construire un nouveau système qui dépassera ce que vous faites à l’heure actuelle et vous permettra de vous positionner où vous capterez plus de valeur.

N’oubliez pas ! Plus vous êtes proche de la solution au départ de votre réflexion et plus la seule solution de performance que vous allez trouver est l’optimisation à contrario plus vous serez haut dans la réflexion de votre positionnement et plus vous capterez de valeur. En réfléchissant à ce niveau vous aurez une quasi-infinité de pistes de développement.