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Petite nouvelle : Et si tu suivais ton sillon ?

Mon père était un homme de la terre. Suivant les points de vue, on pouvait le juger naïf, laborieux ou déterminé. J’ai toujours eu du mal avec les gens qui se moquent de ceux qui font de leur mieux pour appliquer à la lettre ce que les sachants disent. Après tout ce sont comme des chiens qui suivent fidèlement leurs maîtres jusqu’au bout, sans juger ni même chercher à comprendre. C’est qu’il en faut du courage pour ne suivre personne, pour tracer sa voie, pour se forger son idée et être malmené par la nature et par les hommes. C’est bien plus sécurisant de rester au milieu du troupeau. Si le loup en attaque un, avec un peu de chance ce sera un autre. En devenant adulte je me suis demandé si cette philosophie absurde ne nous était pas inculquée dès le plus jeune âge pour qu’on reste sagement dans le rang. On peut bêler autant qu’on veut tant qu’on reste à portée de crocs des chiens de garde…

Mon père avait vécu cette période folle d’industrialisation de l’agriculture. Après la seconde guerre mondiale Il fallait produire le maximum pour nourrir tout le monde. C’est alors que des recettes magiques sont arrivées. La fonction fertilisante des nitrates a été découverte après la première guerre mondiale en observant que les zones les plus végétalisées étaient celles qui avaient été les plus intensément bombardées d’explosifs au nitrate. C’était donc une reconversion toute trouvée qui ne se réalisa qu’après la seconde guerre mondiale. Mon père et tous les autres se sont mis à l’utiliser de façon intensive. Les rendements avaient énormément augmenté. A partir de ce moment-là, la course aux produits phytosanitaires s’est enclenchée ! Pour combattre le vulpin qui se développait avec l’azote au niveau des épis de blé, l’industrie chimique a proposé de mettre de l’izoproturant mélangé à de l’eau. Ça a entrainé une végétation exubérante qui a maintenu une trop grande humidité des sols. Résultat : développement de champignons qui ont attaqué les épis. Réponse de l’industrie : les fongicides. Pour lutter contre les pucerons, il a fallu utiliser les insecticides. Autrement dit l’utilisation du nitrate a entrainé l’utilisation des désherbants puis des fongicides et enfin des insecticides.

Etrillé par mes hormones adolescentes, je me mis à dire à mon père qu’il n’était certainement pas un agriculteur mais un tâcheron de l’industrie chimique.

Comment se faisait-il que si rapidement sur toute la seconde moitié du XXe siècle des métiers comme les pharmaciens, les médecins, les agriculteurs, … avaient accepté aussi facilement de renoncer à leurs connaissances et savoir-faire pour se faire imposer des solutions toutes faites mais parfaitement inadaptées et souvent dangereuses.

L’adolescence m’avait insufflé la révolte. Ma mère le comprit et prit à deux mains le courage que mon père n’avait pas. Elle vint me voir pour me demander si je voulais rester à la ferme pour la reprendre un jour. Une subtile formulation pour ne pas déposséder le mari et tenter de garder le fils.

Je n’ai jamais répondu à cette question. Peut-être parce que dans la vie il ne faut jamais se justifier ! Une vie est faite pour être vécue, c’est tout. Ni regret, ni justification… Et puis il faut bien dire que je n’en savais rien. Ça aussi… mis à part une poignée de personnes… comment peut-on savoir à seize dix-sept ans ce qu’on pourra bien faire jusqu’à soixante-cinq ans ! Adolescents on est bien plus préoccupé par nos hormones que par notre plan de carrière ! Et puis il faut bien dire que rien n’est fait pour découvrir d’autres métiers. On imagine que celui-ci est sale, dans le froid, dans le chaud ; qu’il faut rester assis toute la journée ; qu’il faut aimer le contact ; qu’il faut être méticuleux ; qu’il faut avoir du gout ; qu’il faut être une tête ; ….

Autrement dit on n’a aucun repère, que des impressions. Chaque métier a forcément des inconvénients… ce qui compte c’est l’étincelle comme dans une relation amoureuse. On ne cherche pas des gâteaux ou de la comptabilité ou d’autres choses… on cherche qu’il y ait un déclic.

Le soir de mes dix-huit ans j’étais bien déterminé à partir à la recherche de cette étincelle. Il fallait que je parte. Comme je ne savais pas où aller j’avais choisi de laisser mon porte-monnaie décider à ma place. Tant que j’aurai des sous je prendrai le prochain bus. Quand je n’en aurais plus ça voudra dire que je serai arrivé. Et suivant ce principe j’ai fini par me retrouver à Gourette sous la neige. Je me suis précipité dans le premier restaurant que j’ai vu en proposant d’être serveur ou autre. Je me disais que n’importe qui pouvait être serveur et ça tombait bien puisque c’était mon cas ! Comme ils manquaient de bras ils m’ont embauché sur le champ. Et je me suis vite rendu compte que ce métier n’était pas si simple ! Surtout quand on l’est dans un bouge infâme, un attrape-touriste ! Il fallait mémoriser, faire patienter, s’excuser en permanence, rapporter les plats en cuisine pour que deux gros dégueulasses les trifouillent un peu avant de les rapporter à l’expéditeur. Sentant le vent tourner, je suis allé présenter ma candidature comme moniteur de ski alors que je n’en avais jamais fait de ma vie. Quand vous n’avez pas un sous rien ne vous arrête. Il n’y a pas d’arnaque, il n’y a que de la survie ! Je crois que depuis ce jour-là j’ai une infinie tendresse pour les nuls. Une admiration-même pour ceux qui se lèvent chaque jour en sachant parfaitement qu’ils ne feront jamais l’affaire et qu’ils liront presque à chaque fois le mépris voire la colère dans les yeux de leurs interlocuteurs. Les gens ne se rendent pas compte qu’il existe plusieurs façons d’être nul. Il y a la nullité par soumission comme celle de mon père qui inhibait son intelligence au contact de gens qu’il jugeait supérieurs. Il y a la nullité de survie comme moi. Il y a la nullité génétique : l’idiotie. Il y a la nullité de la passion malheureuse de celui qui choisit d’être toujours à contre-emploi. Il y a la nullité extravagante face à laquelle on ne peut qu’être sans voix. Il y a la nullité associée à la maladresse dont on n’arrive pas à discerner laquelle des deux tente de masquer l’autre ou si elles s’additionnent. Et enfin il y a la nullité absolue encore appelée l’abstraction totale qui consiste à ne jamais comprendre le contexte et à agir complètement indépendamment de toute logique. On peut confondre l’idiotie et la nullité absolue alors qu’en fait ce sont deux choses différentes. L’idiot est inscrit dans la société alors que le nul absolu s’en détache comme un mètre étalon conservé sous cloche au Bureau International des poids et mesures.

J’étais donc moniteur de ski. Mes seuls clients étaient un couple de trentenaires avec trois enfants qu’ils me confiaient pour leur apprendre les rudiments du ski et surtout, insistaient-ils, la confiance en eux ! Vaste programme ! J’avais un instinct de survie certes mais il me restait tout de même un peu de dignité et je ne voulais pas être ridicule. Quotidiennement je venais chercher ma brochette de gamins et chaque matin je trouvais un prétexte pour ne pas faire de ski : un jour la neige était trop molle ; un autre elle était trop glacée ; un autre encore il y avait de gros travaux ; un autre ils avaient découvert une crevasse et ne savaient pas où elle s’arrêterait ; …  Passé l’effet de surprise, je les amenais dans une salle surchauffée et on faisait ensemble des petites pièces de théâtre rigolotes. Je pense que je riais autant qu’eux. Le dernier jour, leurs parents ont découvert le stratagème. Ils se sont faufilés discrètement et nous ont regardé faire notre spectacle. Ils ont tellement été touché par l’application qu’on y mettait et nous ont trouvé tellement drôles qu’ils m’ont emmené à Paris dans leur 4X4 pour me faire rencontrer des gens du spectacle. Je dois dire que je me suis éclaté pendant dix ans dans ce monde du rire aux coulisses si sinistres. Et puis un jour une lettre est arrivée. C’était ma mère qui m’annonçait que mon père s’était pendu. Je descendis de Paris dès le lendemain. Elle ne pleurait pas. Elle était dans sa cuisine, assise avec son tablier. Nous n’avions pas envie de parler. Au fond nous savions depuis le début qu’il allait s’user jusqu’à la corde au bout de laquelle il allait finir par se pendre. La ferme était devenue un immense dépotoir. C’était, suivant l’expression, « ni fait ni à faire » ! Les économies étaient parties dans des achats de matériels inutiles alors que l’essentiel manquait cruellement. Je partis faire des courses et à mon retour ma mère se mit à pleurer ! Elle ne le disait pas mais je savais qu’elle avait honte que son fils lui achète à manger. On a dîné ensemble. Je suis allé me coucher et le lendemain je trouvais ma mère morte. Elle avait laissé un mot sur sa table de nuit disant simplement que la ferme était maintenant à moi et que je n’aurais plus de charge. Elle ajoutait que j’en fasse ce que je voulais.

Je n’ai pas pleuré. Je serais tenté de dire que ça ne sert à rien mais ce serait absurde. Nous avions vécu dix-huit ans les uns à côté des autres sans émotion autres que violentes. Avec la maturité je me suis dit qu’il fallait toujours agir et ne jamais subir. Agir ça ne veut pas forcément dire combattre, ça veut dire se mettre le plus possible au milieu d’opportunités à saisir. Et agir ça peut vouloir dire aussi fuir. En tout cas ça ne veut pas dire rester immobile. Les seuls à le faire sont les morts et ceux qui cultivent les regrets. Or il ne faut pas avoir de regrets dans la vie.

J’ai donc repris ce que mon père avait laissé et je me suis lancé. Une chose était certaine : je ne voulais aucun conseil. J’allais transposer ce que j’avais appris de la vie. Tout d’abord ne jamais être nu sinon on se déshydrate, on s’affaiblit. Toujours avoir à manger, se régénérer. Ainsi il n’y aurait plus de terre nue. Il fallait cultiver des couverts végétaux permanents partout, du glyphosate à dose homéopathiques sur les adventices sinon ça deviendrait vite incontrôlable.

J’ai mis le matériel inutile comme les charrues à vendre. Je ne travaillerai plus le sol. Je décomposais mes parcelles de prairies en cellules homogènes pour mettre en place un pâturage tournant dynamique. Etant donné les surfaces, je pourrais avoir à peu près une centaine de vaches.

Sur mes parcelles de culture, je ferai de l’agroforesterie en plantant des arbres fruitiers, j’implanterai des haies comme refuge à la biodiversité. Je me concentrerai sur les lentilles corailles, les pois chiches et tout le reste sera en fourrage. J’étais super excité par ce que j’entreprenais.

Les premières années furent mitigées mais je prenais confiance en mon système. Quatre cochons étaient venus agrandir la famille. J’espérais voir prochainement des chèvres espiègles pour me rejoindre dans la fantaisie que je tentais de conserver.

On formait un petit groupe de jeunes éleveurs, même si j’étais maintenant quadra je me sentais toujours jeune dans ma tête. On avait choisi de vivre en dehors du système. Hors de question pour nous d’élever nos animaux comme il fallait et d’ensuite les faire monter dans un camion où ils seraient tous serrés, passer la nuit dehors le plus souvent sans eau en attendant que l’abattoir ouvre. Au petit matin le couloir d’abattage avec le système d’étourdissement défectueux, les bêtes saignées à vif…. Non non non ! Nous on allait abattre à la ferme, découper et vendre. Pour aller jusqu’au bout de notre logique aucun de nos animaux était immatriculé. De cette façon on ne pouvait plus livrer nos bêtes au système puisqu’elles n’existaient pas. On avait acheté la camionnette d’un boucher qui partait à la retraite pour tester… voir si ça prenait. A tour de rôle on vendrait la viande de tous sur les marchés.

Un jeune voisin, Hubert, est venu me voir un jour. Il était en bio et ne s’y retrouvait pas. Le temps passé en tracteur, le carburant, les traitements au cuivre… quand il y réfléchissait bien il n’y avait rien de bien bon pour la planète et pour lui dans tout ça. Il voulait des conseils. Au début je ne voulais rien lui dire. Faire des bêtises soi-même passe encore mais mettre les autres en danger… Du coup j’ai trouvé un truc à lui proposer. Ce ne seraient pas des conseils mais des échanges d’expériences. On allait réfléchir ensemble à ce qu’on allait tester et on partagerait les résultats. Comme on avait pratiquement les mêmes problématiques pédologiques, ça devrait être utile à chacun.

S’en est suivi quinze ans de bonheur. On cultivait nos deux exploitations sans faire de différences, comme s’il s’agissait d’une seule.

On avait racheté un magnifique combi volkwagen qu’on avait repeint en orange et blanc. On mettait les planches sur le toit et on se faisait quelques petits week end à Hossegor.

A l’exploitation on obtenait presque chaque année d’excellents résultats qu’on partageait avec des élèves des maisons familiales rurales voisines. Un jour un lycéen nous demanda si on était en couple tous les deux. On s’est regardé et je me suis mis à rire tandis qu’Hubert regardait le sol. En fait les choses s’étaient faites naturellement. L’homme n’est pas fait pour être seul et donc on s’est rapproché d’abord pour échanger plus facilement puis pour se tenir compagnie. Je dois avouer que cette complicité était très agréable.

Ma vue avait baissé au point de ne plus rien voir au bout d’un an. Hubert faisait presque tout le travail mais on continuait à décider tous les deux. Il m’emmenait dans les champs, je me mettais à genoux et je touchais la terre, les feuilles. Je les sentais et on en venait aux mêmes décisions : lui avec ses yeux, moi avec mon nez et mes mains. J’avais développé une telle sensibilité de mon épiderme que le moindre contact avec une plante, la terre, les animaux ou même Hubert me permettait de ressentir dans l’instant ce qui se passait. Comme si je ressentais la puissance du vivant, tout ce bouillonnement indescriptible de ces bactéries, ces cellules qui naissent, se stimulent, s’agressent, se développent, meurent, …. Je n’arrivais plus à vivre dans la maison où tout ce que je touchais était mort ou artificiel, je voulais vivre et dormir dehors. Hubert se moquait de moi. « Tu vas finir en clochard ! »
Et puis il faut bien le reconnaitre je ne prenais plus de plaisir. Je n’avais plus envie qu’on me traine dans les champs alors que mon avis n’apportait rien à Hubert. Je ne pouvais pas travailler. J’étais devenu une charge et je ne pouvais fuir…

Je vais tenter de finir cette histoire même si je n’écris pas aussi bien que Bertrand. Il avait besoin d’être stimulé en permanence et je voyais qu’à l’exploitation il tournait en rond. J’ai donc décidé de charger les planches sur le combi et d’amener Bertrand à Hossegor. Il disait toujours que nous étions des passeurs les uns pour les autres et que quand on ne s’apportait plus rien alors il fallait partir. Pendant le trajet aucun de nous ne put parler. On arrivait en fin de journée au bord de la plage. Je l’ai changé. Deux zones agitées encadraient le calme de la baïne. Je conduisis Bertrand au milieu, le mis sur planche et m’éloignais. Il cria un peu et puis plus rien. Je marchais dans les travées d’Hossegor pour m’innocenter en attendant que les sirènes des secours m’annoncent le retour de son corps. Soudainement elles me déchirèrent le cœur et m’appelèrent à reconnaitre une dernière fois son visage curieusement apaisé. Il avait pu cultiver son bonheur jusqu’au bout.

 

Petite nouvelle : comme s’ils n’existaient pas

Léon et son jeune fils de 11 ans courent dans la direction de l’entrée du sous-terrain. Ils sont poursuivis par des drones autonomes qui tirent sur eux des électrodes.  De part et d’autre de leur chemin, des hommes et des femmes transparents continuent à s’affairer imperturbablement. Zéo parvient à se faufiler en dessous d’une grille qui en barre l’entrée et à en actionner l’ouverture.

Ils prennent l’ascenseur qui les mène au niveau -10 où ils découvrent face à eux des rangés de cubes de béton de trois mètres sur trois disposés les uns sur les autres sur une centaine de mètres de hauteur et des kilomètres de long. De grands tuyaux relient individuellement les blocs à une sorte de grand lac verdi par d’immenses algues. Une longue lame affleure l’eau en permanence pour limiter leur pousse aérienne hallucinante d’un mètre par seconde ! La récolte est immédiatement ratissée et envoyée vers un broyeur qui alimente en continu un tuyau sur deux. L’ensemble de ces constructions est chauffé par un ingénieux système géothermique.

« ça y est ! Je viens d’entrer dans leur système informatique ! » Dit Zéo « En fait chacun des blocs que tu vois est habité ! »

  • C’est donc là que je vivais !

« Les blocs sont attribués à la naissance et ne peuvent contenir qu’une personne qui n’en sortira qu’à sa mort ! J’ai une sorte de vidéo qu’ils doivent faire voir aux nouveaux arrivants dans une sorte d’école. »

  • Les unités ! reprit Léon.

Zéo pulvérise une sorte d’écran gazeux devant lui sur lequel il diffuse sa trouvaille : « Dans cette unité, nous allons vous parler de notre histoire et de notre environnement. Si nous nous sommes réfugiés sous terre et que nous y vivons si bien c’est parce que le réchauffement climatique a rendu la vie à la surface impossible à partir de 2040. La température a fait fondre toutes les glaces et le niveau des mers et océans a tout englouti. » Des images apocalyptiques de villes ensevelies et de déserts illustrent les propos de la voix off.

  • C’est vrai, je me rappelle maintenant de cette vidéo ! Tu vas avoir du mal à me croire mais vivre dans l’une de ces boîtes me procurait une sensation très agréable de sécurité et de bien être…

« Ah bon ? Même avec les images qu’on vient de voir… ? »

  • Plus ils nous diffusaient des images catastrophiques de l’extérieur et plus on s’y sentait en sécurité et donc moins on avait envie de sortir…

« Mais tu étais seul ? Tu n’avais pas d’amis ? »

  • Je ne sais pas comment t’expliquer ça mais j’avais l’impression d’en avoir ! Un peu comme des rêves qui mettraient en scène toujours les mêmes personnages. Ils ont un caractère, des manies, des modes d’expression tellement particuliers qu’ils finissent par occuper une place importante dans ta vie sans que tu ne les aies jamais vus. Sans même savoir s’ils existent vraiment.

« D’après ce que je lis d’une note étiquetée comme secrète l’objectif est d’éviter les interactions réelles et tout ce qui peut permettre de développer la réflexion ! »

Puis Zéo s’interrompt :
« Mince je viens de voir une alerte. Jusqu’à présent ils ne faisaient que suivre notre progression. Depuis qu’ils se sont rendu compte de mon intrusion système ils ont reçu l’ordre de venir nous chercher. On va partir par-là ! »

Zéo et son père entrent dans une zone sillonnée de longs tapis roulants sur lesquels Léon reconnait les steaks de viande in-vitro qu’on leur donnait deux fois par semaine pour leur faire travailler les mâchoires et le peu de dents atrophiés qui leur restaient. Il lui revient instantanément cette sensation de fibre textile dans la bouche et ces images de maltraitance animale diffusées pour accompagner le mâchage et justifier l’abandon des élevages.

Le garçonnet entraine son père quelque peu déboussolé vers une pièce qu’il ferme derrière eux.

« Mais enfin ça sert à quoi tous ces gens détenus ici ? Pourquoi ? Qu’est-ce que tu faisais toute la journée ? »

  • J’avais l’impression de vivre une vie normale avec des temps de repos et des temps de travail. Il y avait même une grande stimulation intellectuelle…

« Ah bon ? »

  • On changeait souvent de métiers ! Et j’adorais les découvrir et les repenser. A peine terminé, le système m’envoyer immédiatement ailleurs. Le programme m’a donc affecté à l’agriculture. En fait ce qu’il faut bien comprendre c’est que l’agriculture c’est un peu comme la société : il y a 10% de néfastes, 10% de bénéfiques et le reste peut basculer vers l’un ou vers l’autre en permanence. J’ai donc imaginé un système de monitoring jouant sur l’équilibre des deux plans. Puis on m’a mis aux entretiens des bâtiments, comme je les modifiais pour les rendre plus accessibles et plus faciles à entretenir ils m’ont alors mis dans l’équipe architecture des grands projets.

« Tu vois bien qu’il avait des gens autour de toi ! »

  • Oui et non ! J’évoluais dans des environnements où il y avait des gens transparents comme moi qui travaillaient et très peu de gens réels qui ne faisaient que nous observer.

« Vous pouviez vous parler… ? »

  • Non ! Quand tu es transparent tu ne peux ni entendre ni parler !

« Donc vous n’étiez pas dans les boîtes de béton mais en activité ! »

  • Non ! On ne quittait jamais les boîtes !

« Mais alors ça veut dire que vous étiez en virtuel sur terre comme tous ceux qu’on a vus dans notre fuite. Les transparents qu’on croise à la surface ce sont ces gens des boites ! »

  • Ah mais oui ! C’est vrai ce que tu dis ! C’est dingue j’avais l’impression d’être dans un jeu vidéo alors que je travaillais réellement. Je n’en prends conscience que maintenant !

«  En plus pas de révolte possible ! Que des esclaves sourds-muets bien sages car apeurés ! Mais comment sont-ils arrivés à vous faire entrer dans ces boites ? C’est pas croyable ! Il doit bien y avoir une autre vidéo… attend… j’en ai une je crois qui pourrait nous intéresser. »

Zéo recrée alors son écran gazeux et projette :

Au XXIe siècle chacun avait une idée politique différente de ce qu’il fallait faire si bien qu’il ne se passait jamais rien. On appelait ça la démocratie. Heureusement les lightminds ont pris les choses en main !  En fait tout avait commencé par une grande épidémie qui servit de prétexte à un système de régulation par les vaccinations. Tout le monde comprit bien vite que notre seule chance de survie c’était de descendre sous terre. Cette nouvelle organisation permet aujourd’hui d’optimiser la gestion des effluents, la consommation alimentaire, la pollution due à l’activité humaine tout en donnant à chacun un cadre de vie confortable et rassurant.

« Il faut repartir je les ai sur mon radar ! »

Zéo et son père se hâtent dans un couloir jusqu’à ce que le jeune garçon commande l’ouverture d’une cellule. Ils se trouvent alors face à une silhouette de latex noir connectée à deux tuyaux : un formant une gouttière d’évacuation parcourant l’entre-jambe et l’autre face à la bouche. Partout sur le corps des voyants, des grilles, des zones qui gonflent et se dégonflent.

  • Tu vois c’est notre deuxième peau qui diffuse des sensations, réchauffe, refroidit, soigne, alimente, …

« Mais c’est monstrueux ! »

  • Non c’est très agréable d’ailleurs si je pouvais la renfiler maintenant je le ferais ! Tu n’as plus à te soucier de rien. Le système pourvoit à tous tes besoins !

« Tu es fou ou quoi ? Tu as vu la vie qu’on avait là-haut ! »

Des robots lianes envahissent brutalement toute la cellule et réussissent à extraire sans aucun mal les deux explorateurs.

Zéo actionne alors l’ouverture de toutes les portes des cellules et les déconnexions de chacun de leurs occupants.

Ils sont amenés devant une sorte de tribunal. Le film de ce qui précédait leur course folle et leur entrée dans le sous-terrain était maintenant diffusé sur un écran gazeux géant. On y voyait Zéo et son père. Grand Pa, le grand père, les rejoignait en disant :

« Alors ? Vous êtes en grande discussion, dites-moi ! »

  • Papa m’expliquait son ancienne vie ! dit Zéo

« Léon, vous savez qu’il ne faut pas parler de ces choses-là ! ça va perturber Zéo de savoir ce qui se passe sous terre.» reproche Grand Pa à son gendre.

Les habitants sous-terriens libérés par Zéo arrivent maintenant en nombre face à l’écran tandis que le film continue :

  • Grand Pa, pourquoi des gens sont sous terre ?

« Tu vois ton chien… Je ne sais plus comment il s’appelle déjà… »

  • Splash !

« Si tu veux… Et bien si on ne le grondait pas qu’est-ce qu’il ferait ? Il mangerait sur la table, se reproduirait indéfiniment, ferait ses besoins partout, … Tu vois un peu ce que ça donnerait ! »

  • Ahhh ! Trop dégueux !

« La population c’est pareil. Depuis toujours il a fallu lui donner des règles, un cadre et comme elle ne les acceptait plus il a fallu la gouverner par la peur pour qu’elle aille sous terre et y reste. Il a fallu ensuite en réguler le nombre selon nos besoins. Ils sont maintenant entre 800 000 et 1 million.  C’est nettement suffisant car on a seulement besoin d’artistes, d’artisans, autrement dit de gens qui voient le monde différemment pour nous aider à le renouveler. Et le plus excitant c’est que c’est nous qui les créons par la génétique ! Tu verras quand tu seras grand, tu pourras t’amuser toi aussi à imaginer des croisements. La spéculation porte maintenant uniquement là-dessus et c’est super amusant, tu verras !  Et quand, par miracle, on fabrique un super génie comme ton papa, on le fait remonter à la surface pour qu’il devienne papa de petits malins comme toi ! Sans ça les mille personnes d’élites habitants en surface deviendraient dégénérées. Ça amène du sang neuf ! »

Profitant de l’éclat de rire de son Grand Pa, Zéo saisit une cacahuète et la lui envoie au fond de la gorge.

Un grondement s’élève de la foule des sous-terriens. C’était bel et bien le début d’une nouvelle Révolution.

 

Les pièges de la mission

article original

Réfléchir à sa stratégie et adapter son modèle économique quand on est une profession règlementée ou une structure publique ou parapublique revient souvent à se confronter à un mur : sa (ou ses) mission(s) !

Comment puis-je évoluer alors que mes missions ont été définies par d’autres ?
Je ne peux faire varier que les objectifs et les indicateurs de résultats ?

D’après vous que veut dire « mission » ?

A cette question la plupart d’entre vous me répondra « c’est ce qu’on nous demande de faire ». Et vous aurez raison…

Le complexe du mal aimé.

Comme nous l’avons vu plus haut une mission n’implique que deux « acteurs » : le commanditaire et celui qui réalise la mission. Le bénéficiaire étant un « sujet passif ». Autrement dit il n’y a que le commanditaire qui puisse définir le périmètre et l’objectif de la mission. Ni celui qui la réalise ni celui qui en « bénéficie » ne se sent autorisé à la redéfinir fondamentalement.

Cette répartition des rôles a plusieurs conséquences selon les cas :

  • si la mission est règlementée et obligatoire, le « bénéficiaire » ne reconnaitra à priori pas sa valeur. Le « chargé de la mission » aura alors deux solutions :
    • soit il se sentira investi de sa mission et ne s’occupera pas des « états d’âme » de son client ;
    • soit il essaiera d’apporter un supplément de valeur (en faire plus) auquel cas il souffrira de ne pas pouvoir valoriser ce « plus ».
  • si la mission est « de service public », son responsable considèrera alors qu’il n’a que deux leviers pour faire face à la réduction des dotations :
    • jouer sur le nombre de prestations et donc de bénéficiaires ;
    • et/ou lancer des actions qui permettraient de traiter le plus globalement possible le problème (actions collectives, actions de sensibilisation, prévention,…).

Or quand tout le contexte évolue (besoins des « bénéficiaires », ubérisation des métiers, concurrence par les délégations de service public, baisse des dotations, règlementations,…) rester sur sa mission devient vite dangereux.

Résultat : le périmètre s’amenuise peu à peu, l’impact des actions devient moindre, on se sent prisonnier de sa (ou ses) mission(s) qui nous empêche(nt) d’innover.

La « création de valeur »… ce n’est pas sale…

Pour sortir de cette posture il peut être intéressant de penser « création de valeur ». De quoi s’agit-il ? C’est ce que je propose et qui fait sens auprès d’une ou de plusieurs cibles et qui me différencie des autres. Autrement dit c’est quelque part mon identité qui est révélée dans la confrontation aux autres.

Et pour arriver à cela :

  • soit on part de ce que l’on sait faire et on se demande comment le valoriser…
  • soit on cherche à comprendre tout le monde (ce qu’ils désirent et ce qu’ils craignent notamment) et on essaie de trouver des complémentarités pour peu à peu construire un système plus général dans lequel on positionne chacun.

Il ne s’agit pas alors de transcrire sa mission mais de la dépasser. Il ne s’agit pas de faire tout autre chose que sa mission mais de s’appuyer sur sa valeur et celles des autres pour en construire une qui soit en quelque sorte un grand projet global.

De cette façon on a de grandes chances de réussir à :

  • attirer les autres acteurs dans cette dynamique qui permettra de replacer chacun sur des positions plus légitimes et plus valorisantes,
  • adapter sa mission au contexte, aux cibles, aux autres acteurs et aux attentes des commanditaires.

Bien sûr… vous me direz que c’est dans le monde des bisounours que les choses se passent ainsi… pas si sûr… le monde est en train de changer… et on n’a plus envie de « remplir des missions vides de sens » et n’a plus les moyens de gaspiller et d’éparpiller nos ressources…

La complexité doit se traiter collectivement (en intra ou en inter-structure) pour que chacun comprenne et s’implique jusque dans la mise en oeuvre.

C’est une question…

  • de société (les générations qui arrivent veulent du sens à ce qu’elles font), d’économie (nos actions sont imbriquées… ce que je fais à un impact sur les autres… il faut donc prendre du recul pour identifier des liens de valeur à entretenir et à développer),
  • d’écologie (avant de vouloir contraindre ses ressources à servir un intérêt aux impacts réduits, il est plus intéressant de chercher à construire une dynamique),
  • de performance (les problématiques d’aujourd’hui sont complexes et ceux qui arrivent à y répondre efficacement remportent un avantage concurrentiel considérable).

Dans quelle guerre économique sommes-nous ?

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Tout bon marketeur voit en son marché un terrain de bataille (cf. les nombreux livres de stratégie d’entreprise faisant référence à Sun Tzu).

Certains se préparent à une guerre de position. Ils pensent qu’ils sont les seuls à faire ce qu’ils font et que le risque ne peut venir que de grands acteurs qui auraient les moyens de les ravager en un seul instant. Ils sont donc sur une hauteur pour voir arriver l’ennemi de loin et construisent des remparts (alliances, Propriété intellectuelle,…) du côté où l’assaillant serait susceptible d’attaquer. Parfois un grand groupe lance l’assaut. Ils emploient alors toute leur énergie à reconsolider l’ensemble. Le problème c’est que ni le châtelain ni le grand groupe ne se rend compte que le vrai champ de bataille est ailleurs ou plutôt qu’il est partout. Les ennemis peuvent n’exister que depuis un an et être capable de vous court-circuiter. Ils peuvent vous attaquer sur chacun des maillons de votre chaine de valeur.

Face à cela beaucoup se disent qu’en fait nous sommes dans une guerre de mouvement. Il s’agit d’avancer, de sans cesse réduire les coûts et de tenir jusqu’au bout.

D’autres se disent que c’est la guérilla. Ce qui les stresse c’est que l’ensemble est désorganisé, qu’il n’y ait pas de logique.

Raisonner comme cela c’est oublier que tout est « lien », nous sommes dans système où tout influe sur tout.

Une fois qu’on a dit ça…

La guerre est une conséquence des ressources limitées et des rapports de forces. Il s’agit donc de travailler sur l’optimisation des premières et des liens entre les parties prenantes.

En fait pour qu’un lien marche et crée une dynamique il faut deux choses :

  • qu’il y ait une aspiration stratégique commune vers quelque chose que chacun ne peut pas atteindre seul et qui fasse envie à tout le monde,
  • qu’il y ait entre les acteurs des relations d’interdépendance autrement dit que chacun détienne quelque chose d’indispensable à la stratégie commune et ait besoin de choses détenues par les autres.

Il s’agit donc de commencer à construire des relations d’interdépendance (des complémentarités) puis de les agglomérer, les hiérarchiser pour en déduire une stratégie qui articule l’ensemble.

Ainsi, en déduisant sa stratégie des faisceaux d’interdépendance on obtient plusieurs avantages :

  • la construction d’un solide tissu économique où chacun se sent dépendant des autres,
  • la construction d’un axe stratégique qui entraine tout le monde,
  • une optimisation des ressources (naturelles, économiques, sociales, technologiques,…) par le fait de la recherche de multiples complémentarités.

Une vraie démarche Responsabilité Sociétale et Environnementale en fait…

Nécessité, liberté et transformation

Nécessité, liberté et transformations

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On parlera beaucoup de transformation(s) pendant la semaine digitale de bordeaux, l’occasion d’un échange avec Stéphane Goubet, Directeur général d’SG LINKS
Accompagner les acteurs dans une réflexion sur leur propre transformation et le dégagement implicite de business models nécessite beaucoup de doigté. Ceci est-il compatible avec l’informatisation de la démarche d’accompagnement ?

Une transformation – qu’elle soit d’ailleurs individuelle ou collective – est souvent la résultante d’une nécessité  et d’une volonté. Il faut donc qu’il y ait un déclic et une commande, que les gens aient confiance en la sincérité du commanditaire et qu’ils s’investissent.  Ce n’est qu’ensuite qu’on parle d’outil, et encore, avec un accompagnement car un outil seul n’est pas suffisant. Pour moi il n’y a rien de pire que d’avoir des gens compétents, de bonne volonté et aucun outil pour les aider à construire. Rappelez-vous ces séances de post-it, d’images, ou encore les barcamps d’une époque où les gens venaient, quelqu’un prenait le feutre au paperboard et au final tout le monde avait fait connaissance mais il n’y avait pas de co-construction. Face à la lassitude des participants et au contraintes d’efficacité dictées par le contexte économique, une « réaction autoritaire » des directions générales s’est faite entendre : « Puisque vos groupes ne sont pas capables de nous proposer des pistes innovantes et concrètes, nous allons y travailler sérieusement et nous vous dirons ce que vous devez faire. »
On ne peut donc aujourd’hui plus se permettre de faire des « animations », il faut avoir des collectifs efficaces, outillés pour co-construire une vraie stratégie et la transcrire en plan d’action concret.  Pour gérer la complexité des données du groupe, l’outil informatique s’est simplement imposé pour aller plus loin en les visualisant, en les combinant et en réalisant des simulations des hypothèses trouvées par le groupe. Ainsi ce dernier voit que ce qu’il fait a un sens et participe peu à peu de la construction d’une stratégie logique dans laquelle chacun trouve sa place.

Vous avez développé un outil qui propose une guidance souple : pouvez-vous nous en dire plus ?

Tous les logiciels de SG-LINKS partent d’un principe très simple : vous avez les compétences et les connaissances – nous vous apportons des process pour vous permettre d’aller plus loin et plus vite dans l’élaboration de votre stratégie. L’un d’eux, notre logiciel collaboratif SG-HIVE, est une plateforme sécurisée hébergée en France qui procède étape par étape pour agir sur tous les niveaux du modèle économique (concurrence, règlementations, chaîne de valeur, équipements, savoir-faire, organisation interne et externe, partenariats juridiques, définition d’offres, différenciations marketing, mutualisation, structure de coûts, chiffres d’affaires, impacts et bénéfices socio-environnementaux,…). La démarche permet de trouver le bon équilibre et de réajuster la stratégie dans le temps.

Quelles sont selon vous les organisations et les structures qui ont la maturité suffisante pour comprendre ce besoin et qui les concernera à moyen ou long terme ?

Cela reprend ma réponse du début : les organisations qui ont la nécessité et la volonté d’être plus performantes. J’ajouterais une chose qui peut paraître surprenante : et qui n’ont pas peur de définir leur stratégie à postériori…  Cela doit vous sembler bien curieux voire absurde… En fait c’est assez simple à comprendre et difficile à mettre en œuvre. Une structure ne peut pas fonctionner éternellement de la même façon sans épuiser ses ressources et générer des effets contreproductifs. Par contre elle ne peut pas non plus changer complètement de fonctionnement tous les quatre matins sans que cela ait des impacts internes et externes. Autrement dit évoluer consisterait à mieux comprendre ce qui nous constitue et notre environnement pour définir comment on peut s’imbriquer et comment on peut aller plus loin ensemble. Par exemple, si vous définissez une stratégie trop proche de ce que vous faites déjà, la concurrence se développera et vos partenaires chercheront à optimiser leurs modèles « sans vous » ou même contre vous. Par contre si vous identifiez des pistes avec un potentiel suffisamment important pour entrainer vos partenaires, vous créerez une aspiration interne, repositionnerez chacun des acteurs sur leurs vraies valeurs et vous vous différencierez très fortement de la concurrence. Voilà pourquoi je parle de définir à postériori une stratégie.

M. Goubet, merci beaucoup pour cet entretien.
Et rendez-vous pendant la Semaine Digitale de Bordeaux

Freins à l’innovation collaborative

Interview de Stéphane Goubet, dirigeant de SG-LINKS, une start-up spécialisée dans les méthodes d’innovation collaboratives notamment basées sur les modèles économiques complexes. Son entreprise développe des logiciels collaboratifs et accompagne les grandes entreprises, les clusters, les pôles de compétitivité mais aussi les structures publiques et parapubliques dans leur optimisation des modèles économiques. 

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Quels sont selon vous les freins à une réelle innovation collaborative ?

Comme pour beaucoup de choses je dirais que les freins sont liés à deux peurs. La première est la peur des autres : vont-ils jouer le jeu ? Et si j’étais le seul à jouer cartes sur table ?

La seconde est la peur de nous-mêmes. Car aussi curieux que cela puisse paraître il n’y a que quand nous sommes enfants que nous n’avons pas peur de notre imagination. Dès que nous devenons adultes nous devons produire, apporter des solutions, nous spécialiser.

Mais alors qu’est qu’un processus d’innovation collaboratif ?

La notion-même de processus induit des phases, une méthode, une progression vers un résultat. Le concept d’innovation collaboratif pour les modèles économiques veut dire que nous allons chercher à réduire les coûts et à nous différencier en trouvant un meilleur positionnement. C’est très important ce « ensemble » car cela veut dire qu’on implique les gens donc qu’on les respecte et que comme ils se sentent respectés ils vont vouloir mettre en œuvre plus vite ce qu’ils auront trouvé. L’autre chose liée au collaboratif c’est une sorte d’idée d’écologie sociale. En effet, on a la chance d’avoir autour de la table des compétences, des personnalités, des façons de penser, de visualiser, de vivre le social différemment… tirons profit de toute cette richesse au lieu de la formater aux dimensions des post-it. La richesse est là mais il faut simplement un peu de méthode pour la révéler.

Pourquoi avez-vous parlé si longuement des peurs ?

Ah oui, je n’étais pas allé jusqu’au bout de mes pensées. Je pense que la peur de nous-mêmes est en grande partie contenue dans le concept d’ustensilité d’Heidegger : nous sommes ustensiles d’un monde qui nous dépasse et nous transformons à notre tour le monde en ustensile jusqu’à en sur-exploiter ses ressources pour nous donner l’impression de le contrôler. Au niveau individuel, puisque nous sommes nous-mêmes des ustensiles économiques et sociaux, nous devons très vite trouver une utilité, une fonction, une solution,… Nous serions donc culturellement forgés et formés, du moins pour la période moderne, à aller très vite à l’utilité, au résultat et très peu, heureusement de plus en plus, à l’optimisation des ressources.

On est très loin de votre spécialité : les modèles économiques complexes ?

Pas du tout. On y est même tout à fait. Un modèle économique est un système qui part des ressources, des compétences, des équipements de nous-mêmes et de nos partenaires et qui cherche à en optimiser la combinaison. Le but étant de ne pas dépenser plus que ce que l’on a et que la valeur profite au plus grand nombre. Il s’agit donc d’un système qui doit faire au mieux avec ce qu’il a.

La suite de l’interview publié dans  « Les Cahiers de l’innovation »

Professions libérales… et si vous repensiez votre modèle économique ?

Vous êtes profession libérale (comptable, avocat, consultants,…) et vous voyez l’ubérisation apparaitre dans vos métiers.

Vous vous dites « je suis expert comptable. Je fais des actes règlementés et je conseille. » Or si vous regardez bien vous ne valorisez pas la fonction conseil car vous êtes « coincés » entre l’idée que vous avez une mission règlementée et le fait qu’il vous est difficile de dire à votre client qu’il va devoir payer quand vous le conseillez. Où est le curseur ? Qu’est-ce qui relève de la mission et qu’est-ce qui est déjà dans le conseil stratégique hors mission ? Comment faire accepter cela à son client ?

Vous avez donc décidé de vous lancer dans une analyse stratégique de votre cabinet. Il faut dire aussi que vous sentez un peu le vent tourner. Les clients attendent autre chose de vous, vous avez eu une vague de dépôts de bilan qui vous a amené à licencier une collaboratrice… Donc vous voilà dans la salle de réunion avec sur le paperboard une matrice swot et posée sur la table face à vous la liste des offres de services avec les tarifs, les CA et les coûts pour chacune d’elles. Objectif : Supprimer tout ce qui coûte et qui ne rapporte pas grand chose et identifier des nouveaux services à développer.

A la fin de l’exercice vous avez défini votre nouveau catalogue d’offres de service mais vous n’avez toujours pas répondu (ou partiellement) à la problématique de départ : comment monétiser les conseils que je donne ?

En fait, dans un contexte concurrentiel très tendu et des métiers qui se transforment par la numérisation et le développement des plateformes, réfléchir immédiatement en offres de services est un piège pour plusieurs raisons :

  • Chercher à qui on pourrait vendre quelque chose de l’ordre du conseil supplémentaire sans avoir identifié les leviers de valeur possible pour la cible revient à construire une offre invendable.
  • Contrairement à avant, une offre est rarement monobloc avec un seul prix. Elle se traduit par plusieurs éléments monétisés différemment selon les cibles, les phases de la prestation générale, son niveau d’approfondissement, sa nécessité d’actualisation dans le temps,… (services additionnels, abonnements par paliers,…).
  • Même en étant très créatifs vous vous rendrez compte que réfléchir ainsi donne un résultat très prévisible et donc très décevant.
  • Votre interprétation de la matrice swot va vous amener à sur-dimensionner ou supprimer certaines offres sans remettre en cause votre positionnement. Vous ne serez pas sorti du « complexe » de mission.

Pour repenser sa création de valeur et son positionnement, il est donc nécessaire de prendre beaucoup de recul et d’analyser son environnement, ses parties prenantes pour construire un nouveau système qui dépassera ce que vous faites à l’heure actuelle et vous permettra de vous positionner où vous capterez plus de valeur.

N’oubliez pas ! Plus vous êtes proche de la solution au départ de votre réflexion et plus la seule solution de performance que vous allez trouver est l’optimisation à contrario plus vous serez haut dans la réflexion de votre positionnement et plus vous capterez de valeur. En réfléchissant à ce niveau vous aurez une quasi-infinité de pistes de développement.

Prospective ou gestion ?

La question se pose toujours. Faut-il mieux innover ou faire preuve de réactivité ?

Si vous demandez à un investisseur il vous répondra qu’il vaut mieux la seconde solution. Autrement dit laisser les autres essuyer les plâtres et si c’est une opportunité la saisir au plus vite. Les risques sont réduits et la rentabilité est constante si on sait très vite réorganiser la structure. A l’opposé de cela les innovateurs font courir le risque à l’entreprise de la faire partir trop tôt sur une nouvelle piste, de dépenser beaucoup d’argent en évangélisation et d’avoir un retour sur investissement très tardif voire pas de retour du tout…

Un gestionnaire est quelqu’un qui sait évaluer les coûts, chiffrer des options stratégiques mais jamais les dessiner. Trois exemples issus du secteur des produits culturels.

La FNAC vend des produits culturels et high tech. Il y a toujours eu dans son approche l’idée qu’il fallait offrir des repères aux clients (faire des comparatifs, des fiches d’essais, des identifications claires) pour que chacun sache ce qui leur convient le mieux.

VIRGIN était un formidable « metteur à disposition » du plus grand nombre possible de produits culturels sans repères ni notes… au client de trouver son bonheur. Les problèmes de positionnement de la marque a amené la direction à la fin à décider (devant la dématérialisation des produits musicaux) qu’il fallait miser sur les livres alors qu’Amazon commençait à prendre des parts de marché significatives.

CULTURA a choisi de capter les clients par la musique, la vidéo, les livres pour les amener vers ce qui lui rapporte le plus : les fournitures de décoration (perles, éléments en cartons, peintures, couleurs,…). Il se considère un peu comme un centre culturel populaire où on achète le dernier roman, se laisse séduire par un instrument de musique, participe à un atelier « faites votre calendrier de l’avant ».

Voici donc les trois enseignes vues par un gestionnaire. Il est probable qu’en suivant cette façon de penser la stratégie la FNAC disparaisse aussi (car au fond tout ce qu’elle propose est déjà proposé sur internet) et CULTURA rencontre des difficultés avec notamment la dématérialisation des livres et surtout leur transformation en format court et interactif qu’elle n’anticipe pas du tout.

Si on quittait la casquette du gestionnaire, comment pourrait-on faire évoluer ces enseignes ?

La FNAC, en surfant sur son positionnement de repères, de structurateur pourrait tout à fait devenir une sorte d’université du type openclassroom mais avec une dimension plus culturelle, des programmes, un mélange présentiel-supports numériques en utilisant notamment ses infrastructures. Elle pourrait créer une chaine de tv culturelle,…

VIRGIN aurait pu surfer sur « la culture que l’on vit et que l’on éprouve » en devenant opérateur de partenariats public-privé pour des salles de concerts (présentiel et retransmission) avec une partie où les personnes peuvent prendre des cours, enregistrer, partager, discuter,…

CULTURA pourrait devenir producteur et un fournisseur de systèmes culturels interactifs que ce soit au niveau de la littérature mais aussi des arts plastiques et de la musique.

Pas d’économie sans lien

reunion sg-hive

De nombreux auteurs (Granovetter, Goffman, Coase…) ont montré dans leurs disciplines et à leur façon qu’il ne pouvait pas y avoir de création de valeur sans liens et que plus ces liens étaient nombreux et plus l’ensemble était robuste. Mais ces liens devaient répondre à un certain nombre de critères.

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Votre neveu cherche un emploi. Il commence à mobiliser la famille, à faire fonctionner le petit réseau des amis. Or, comme l’a montré Mark Granovetter dans son article de 1973 « la force des liens faibles », le résultat sera très limité. Pourquoi ? Eh bien, parce qu’en restant dans son périmètre avec des personnes qui pensent, fonctionnent comme lui il est très rare qu’il découvre de nouvelles pistes. Il faut donc qu’il élargisse le cercle, tisse des contacts improbables, mais qui pourtant feront toute la différence.

Erving Goffman, Edgar Morin…, mais également un grand nombre de psychologues ont montré la nécessité première des interactions dans le développement des personnes. Autrement dit, ce que sont les personnes est bien moins important que les relations qui unissent leurs actions.

Oui, mais voilà, en économie ça ne fonctionnerait pas de la même façon ou du moins les interactions seraient réduites et contrôlées… il s’agirait de relations d’affaires, et ce pour une question d’efficacité. Ronald Coasse, dans Nature de la firme (1937) a montré qu’il était trop couteux pour une firme de considérer tout le monde comme des sous-traitants (salariés…), car cela la met en négociation permanente. Il serait donc plus « rentable » de stabiliser les relations (quitte à négliger parfois de meilleures opportunités) que de négocier sans cesse.

Alors après avoir « dialogué » avec ces quelques grands penseurs de leurs disciplines quels éléments pouvons-nous tirer pour notre pratique de l’innovation collaborative ?

1- Il faut aller chercher les relations, les parties prenantes le plus loin possible. Ne restez pas à analyser votre environnement. Allez chercher les liens faibles ! Faites des analogies ! Des études montrent que les territoires sur lesquels il y a la plus grande variété de population (artistes, designers, entrepreneurs, sportifs…) sont ceux qui innovent le plus. Cherchez à savoir quelle proposition de valeur votre client fait à son client, qui peut être intéressé par votre client, son client, les propositions de valeur qui vous lie et les lie…

2- Cherchez d’abord à tisser le maximum de liens entre les acteurs de votre environnement et trouvez ensuite une articulation qui coordonne tout le monde vers un grand projet. On a trop tendance à définir une stratégie et à voir ensuite qui peut nous y aider. C’est l’inverse qu’il faut faire… la stratégie se déduit de tous les liens.

3- Si on veut avoir des liens solides et avoir moins besoin de négocier, il est indispensable d’identifier les relations d’interdépendance : que contrôle chacun ? De quoi avons-nous besoin chacun ? Autrement dit, comment on se tient par la barbichette ?

Tisser le plus grand nombre de liens est une nécessité pour les affaires et pour l’économie. Le travers naturel consistant à les réduire (concentration) est une phase qui finit toujours par être mise à mal par la complexité et l’évolution des marchés. Et c’est à ce moment que les systèmes plus collaboratifs reprennent la main.