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Les pièges de la mission

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Réfléchir à sa stratégie et adapter son modèle économique quand on est une profession règlementée ou une structure publique ou parapublique revient souvent à se confronter à un mur : sa (ou ses) mission(s) !

Comment puis-je évoluer alors que mes missions ont été définies par d’autres ?
Je ne peux faire varier que les objectifs et les indicateurs de résultats ?

D’après vous que veut dire « mission » ?

A cette question la plupart d’entre vous me répondra « c’est ce qu’on nous demande de faire ». Et vous aurez raison…

Le complexe du mal aimé.

Comme nous l’avons vu plus haut une mission n’implique que deux « acteurs » : le commanditaire et celui qui réalise la mission. Le bénéficiaire étant un « sujet passif ». Autrement dit il n’y a que le commanditaire qui puisse définir le périmètre et l’objectif de la mission. Ni celui qui la réalise ni celui qui en « bénéficie » ne se sent autorisé à la redéfinir fondamentalement.

Cette répartition des rôles a plusieurs conséquences selon les cas :

  • si la mission est règlementée et obligatoire, le « bénéficiaire » ne reconnaitra à priori pas sa valeur. Le « chargé de la mission » aura alors deux solutions :
    • soit il se sentira investi de sa mission et ne s’occupera pas des « états d’âme » de son client ;
    • soit il essaiera d’apporter un supplément de valeur (en faire plus) auquel cas il souffrira de ne pas pouvoir valoriser ce « plus ».
  • si la mission est « de service public », son responsable considèrera alors qu’il n’a que deux leviers pour faire face à la réduction des dotations :
    • jouer sur le nombre de prestations et donc de bénéficiaires ;
    • et/ou lancer des actions qui permettraient de traiter le plus globalement possible le problème (actions collectives, actions de sensibilisation, prévention,…).

Or quand tout le contexte évolue (besoins des « bénéficiaires », ubérisation des métiers, concurrence par les délégations de service public, baisse des dotations, règlementations,…) rester sur sa mission devient vite dangereux.

Résultat : le périmètre s’amenuise peu à peu, l’impact des actions devient moindre, on se sent prisonnier de sa (ou ses) mission(s) qui nous empêche(nt) d’innover.

La « création de valeur »… ce n’est pas sale…

Pour sortir de cette posture il peut être intéressant de penser « création de valeur ». De quoi s’agit-il ? C’est ce que je propose et qui fait sens auprès d’une ou de plusieurs cibles et qui me différencie des autres. Autrement dit c’est quelque part mon identité qui est révélée dans la confrontation aux autres.

Et pour arriver à cela :

  • soit on part de ce que l’on sait faire et on se demande comment le valoriser…
  • soit on cherche à comprendre tout le monde (ce qu’ils désirent et ce qu’ils craignent notamment) et on essaie de trouver des complémentarités pour peu à peu construire un système plus général dans lequel on positionne chacun.

Il ne s’agit pas alors de transcrire sa mission mais de la dépasser. Il ne s’agit pas de faire tout autre chose que sa mission mais de s’appuyer sur sa valeur et celles des autres pour en construire une qui soit en quelque sorte un grand projet global.

De cette façon on a de grandes chances de réussir à :

  • attirer les autres acteurs dans cette dynamique qui permettra de replacer chacun sur des positions plus légitimes et plus valorisantes,
  • adapter sa mission au contexte, aux cibles, aux autres acteurs et aux attentes des commanditaires.

Bien sûr… vous me direz que c’est dans le monde des bisounours que les choses se passent ainsi… pas si sûr… le monde est en train de changer… et on n’a plus envie de « remplir des missions vides de sens » et n’a plus les moyens de gaspiller et d’éparpiller nos ressources…

La complexité doit se traiter collectivement (en intra ou en inter-structure) pour que chacun comprenne et s’implique jusque dans la mise en oeuvre.

C’est une question…

  • de société (les générations qui arrivent veulent du sens à ce qu’elles font), d’économie (nos actions sont imbriquées… ce que je fais à un impact sur les autres… il faut donc prendre du recul pour identifier des liens de valeur à entretenir et à développer),
  • d’écologie (avant de vouloir contraindre ses ressources à servir un intérêt aux impacts réduits, il est plus intéressant de chercher à construire une dynamique),
  • de performance (les problématiques d’aujourd’hui sont complexes et ceux qui arrivent à y répondre efficacement remportent un avantage concurrentiel considérable).

Dans quelle guerre économique sommes-nous ?

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Tout bon marketeur voit en son marché un terrain de bataille (cf. les nombreux livres de stratégie d’entreprise faisant référence à Sun Tzu).

Certains se préparent à une guerre de position. Ils pensent qu’ils sont les seuls à faire ce qu’ils font et que le risque ne peut venir que de grands acteurs qui auraient les moyens de les ravager en un seul instant. Ils sont donc sur une hauteur pour voir arriver l’ennemi de loin et construisent des remparts (alliances, Propriété intellectuelle,…) du côté où l’assaillant serait susceptible d’attaquer. Parfois un grand groupe lance l’assaut. Ils emploient alors toute leur énergie à reconsolider l’ensemble. Le problème c’est que ni le châtelain ni le grand groupe ne se rend compte que le vrai champ de bataille est ailleurs ou plutôt qu’il est partout. Les ennemis peuvent n’exister que depuis un an et être capable de vous court-circuiter. Ils peuvent vous attaquer sur chacun des maillons de votre chaine de valeur.

Face à cela beaucoup se disent qu’en fait nous sommes dans une guerre de mouvement. Il s’agit d’avancer, de sans cesse réduire les coûts et de tenir jusqu’au bout.

D’autres se disent que c’est la guérilla. Ce qui les stresse c’est que l’ensemble est désorganisé, qu’il n’y ait pas de logique.

Raisonner comme cela c’est oublier que tout est « lien », nous sommes dans système où tout influe sur tout.

Une fois qu’on a dit ça…

La guerre est une conséquence des ressources limitées et des rapports de forces. Il s’agit donc de travailler sur l’optimisation des premières et des liens entre les parties prenantes.

En fait pour qu’un lien marche et crée une dynamique il faut deux choses :

  • qu’il y ait une aspiration stratégique commune vers quelque chose que chacun ne peut pas atteindre seul et qui fasse envie à tout le monde,
  • qu’il y ait entre les acteurs des relations d’interdépendance autrement dit que chacun détienne quelque chose d’indispensable à la stratégie commune et ait besoin de choses détenues par les autres.

Il s’agit donc de commencer à construire des relations d’interdépendance (des complémentarités) puis de les agglomérer, les hiérarchiser pour en déduire une stratégie qui articule l’ensemble.

Ainsi, en déduisant sa stratégie des faisceaux d’interdépendance on obtient plusieurs avantages :

  • la construction d’un solide tissu économique où chacun se sent dépendant des autres,
  • la construction d’un axe stratégique qui entraine tout le monde,
  • une optimisation des ressources (naturelles, économiques, sociales, technologiques,…) par le fait de la recherche de multiples complémentarités.

Une vraie démarche Responsabilité Sociétale et Environnementale en fait…

Nécessité, liberté et transformation

Nécessité, liberté et transformations

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On parlera beaucoup de transformation(s) pendant la semaine digitale de bordeaux, l’occasion d’un échange avec Stéphane Goubet, Directeur général d’SG LINKS
Accompagner les acteurs dans une réflexion sur leur propre transformation et le dégagement implicite de business models nécessite beaucoup de doigté. Ceci est-il compatible avec l’informatisation de la démarche d’accompagnement ?

Une transformation – qu’elle soit d’ailleurs individuelle ou collective – est souvent la résultante d’une nécessité  et d’une volonté. Il faut donc qu’il y ait un déclic et une commande, que les gens aient confiance en la sincérité du commanditaire et qu’ils s’investissent.  Ce n’est qu’ensuite qu’on parle d’outil, et encore, avec un accompagnement car un outil seul n’est pas suffisant. Pour moi il n’y a rien de pire que d’avoir des gens compétents, de bonne volonté et aucun outil pour les aider à construire. Rappelez-vous ces séances de post-it, d’images, ou encore les barcamps d’une époque où les gens venaient, quelqu’un prenait le feutre au paperboard et au final tout le monde avait fait connaissance mais il n’y avait pas de co-construction. Face à la lassitude des participants et au contraintes d’efficacité dictées par le contexte économique, une « réaction autoritaire » des directions générales s’est faite entendre : « Puisque vos groupes ne sont pas capables de nous proposer des pistes innovantes et concrètes, nous allons y travailler sérieusement et nous vous dirons ce que vous devez faire. »
On ne peut donc aujourd’hui plus se permettre de faire des « animations », il faut avoir des collectifs efficaces, outillés pour co-construire une vraie stratégie et la transcrire en plan d’action concret.  Pour gérer la complexité des données du groupe, l’outil informatique s’est simplement imposé pour aller plus loin en les visualisant, en les combinant et en réalisant des simulations des hypothèses trouvées par le groupe. Ainsi ce dernier voit que ce qu’il fait a un sens et participe peu à peu de la construction d’une stratégie logique dans laquelle chacun trouve sa place.

Vous avez développé un outil qui propose une guidance souple : pouvez-vous nous en dire plus ?

Tous les logiciels de SG-LINKS partent d’un principe très simple : vous avez les compétences et les connaissances – nous vous apportons des process pour vous permettre d’aller plus loin et plus vite dans l’élaboration de votre stratégie. L’un d’eux, notre logiciel collaboratif SG-HIVE, est une plateforme sécurisée hébergée en France qui procède étape par étape pour agir sur tous les niveaux du modèle économique (concurrence, règlementations, chaîne de valeur, équipements, savoir-faire, organisation interne et externe, partenariats juridiques, définition d’offres, différenciations marketing, mutualisation, structure de coûts, chiffres d’affaires, impacts et bénéfices socio-environnementaux,…). La démarche permet de trouver le bon équilibre et de réajuster la stratégie dans le temps.

Quelles sont selon vous les organisations et les structures qui ont la maturité suffisante pour comprendre ce besoin et qui les concernera à moyen ou long terme ?

Cela reprend ma réponse du début : les organisations qui ont la nécessité et la volonté d’être plus performantes. J’ajouterais une chose qui peut paraître surprenante : et qui n’ont pas peur de définir leur stratégie à postériori…  Cela doit vous sembler bien curieux voire absurde… En fait c’est assez simple à comprendre et difficile à mettre en œuvre. Une structure ne peut pas fonctionner éternellement de la même façon sans épuiser ses ressources et générer des effets contreproductifs. Par contre elle ne peut pas non plus changer complètement de fonctionnement tous les quatre matins sans que cela ait des impacts internes et externes. Autrement dit évoluer consisterait à mieux comprendre ce qui nous constitue et notre environnement pour définir comment on peut s’imbriquer et comment on peut aller plus loin ensemble. Par exemple, si vous définissez une stratégie trop proche de ce que vous faites déjà, la concurrence se développera et vos partenaires chercheront à optimiser leurs modèles « sans vous » ou même contre vous. Par contre si vous identifiez des pistes avec un potentiel suffisamment important pour entrainer vos partenaires, vous créerez une aspiration interne, repositionnerez chacun des acteurs sur leurs vraies valeurs et vous vous différencierez très fortement de la concurrence. Voilà pourquoi je parle de définir à postériori une stratégie.

M. Goubet, merci beaucoup pour cet entretien.
Et rendez-vous pendant la Semaine Digitale de Bordeaux

Freins à l’innovation collaborative

Interview de Stéphane Goubet, dirigeant de SG-LINKS, une start-up spécialisée dans les méthodes d’innovation collaboratives notamment basées sur les modèles économiques complexes. Son entreprise développe des logiciels collaboratifs et accompagne les grandes entreprises, les clusters, les pôles de compétitivité mais aussi les structures publiques et parapubliques dans leur optimisation des modèles économiques. 

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Quels sont selon vous les freins à une réelle innovation collaborative ?

Comme pour beaucoup de choses je dirais que les freins sont liés à deux peurs. La première est la peur des autres : vont-ils jouer le jeu ? Et si j’étais le seul à jouer cartes sur table ?

La seconde est la peur de nous-mêmes. Car aussi curieux que cela puisse paraître il n’y a que quand nous sommes enfants que nous n’avons pas peur de notre imagination. Dès que nous devenons adultes nous devons produire, apporter des solutions, nous spécialiser.

Mais alors qu’est qu’un processus d’innovation collaboratif ?

La notion-même de processus induit des phases, une méthode, une progression vers un résultat. Le concept d’innovation collaboratif pour les modèles économiques veut dire que nous allons chercher à réduire les coûts et à nous différencier en trouvant un meilleur positionnement. C’est très important ce « ensemble » car cela veut dire qu’on implique les gens donc qu’on les respecte et que comme ils se sentent respectés ils vont vouloir mettre en œuvre plus vite ce qu’ils auront trouvé. L’autre chose liée au collaboratif c’est une sorte d’idée d’écologie sociale. En effet, on a la chance d’avoir autour de la table des compétences, des personnalités, des façons de penser, de visualiser, de vivre le social différemment… tirons profit de toute cette richesse au lieu de la formater aux dimensions des post-it. La richesse est là mais il faut simplement un peu de méthode pour la révéler.

Pourquoi avez-vous parlé si longuement des peurs ?

Ah oui, je n’étais pas allé jusqu’au bout de mes pensées. Je pense que la peur de nous-mêmes est en grande partie contenue dans le concept d’ustensilité d’Heidegger : nous sommes ustensiles d’un monde qui nous dépasse et nous transformons à notre tour le monde en ustensile jusqu’à en sur-exploiter ses ressources pour nous donner l’impression de le contrôler. Au niveau individuel, puisque nous sommes nous-mêmes des ustensiles économiques et sociaux, nous devons très vite trouver une utilité, une fonction, une solution,… Nous serions donc culturellement forgés et formés, du moins pour la période moderne, à aller très vite à l’utilité, au résultat et très peu, heureusement de plus en plus, à l’optimisation des ressources.

On est très loin de votre spécialité : les modèles économiques complexes ?

Pas du tout. On y est même tout à fait. Un modèle économique est un système qui part des ressources, des compétences, des équipements de nous-mêmes et de nos partenaires et qui cherche à en optimiser la combinaison. Le but étant de ne pas dépenser plus que ce que l’on a et que la valeur profite au plus grand nombre. Il s’agit donc d’un système qui doit faire au mieux avec ce qu’il a.

La suite de l’interview publié dans  « Les Cahiers de l’innovation »

Professions libérales… et si vous repensiez votre modèle économique ?

Vous êtes profession libérale (comptable, avocat, consultants,…) et vous voyez l’ubérisation apparaitre dans vos métiers.

Vous vous dites « je suis expert comptable. Je fais des actes règlementés et je conseille. » Or si vous regardez bien vous ne valorisez pas la fonction conseil car vous êtes « coincés » entre l’idée que vous avez une mission règlementée et le fait qu’il vous est difficile de dire à votre client qu’il va devoir payer quand vous le conseillez. Où est le curseur ? Qu’est-ce qui relève de la mission et qu’est-ce qui est déjà dans le conseil stratégique hors mission ? Comment faire accepter cela à son client ?

Vous avez donc décidé de vous lancer dans une analyse stratégique de votre cabinet. Il faut dire aussi que vous sentez un peu le vent tourner. Les clients attendent autre chose de vous, vous avez eu une vague de dépôts de bilan qui vous a amené à licencier une collaboratrice… Donc vous voilà dans la salle de réunion avec sur le paperboard une matrice swot et posée sur la table face à vous la liste des offres de services avec les tarifs, les CA et les coûts pour chacune d’elles. Objectif : Supprimer tout ce qui coûte et qui ne rapporte pas grand chose et identifier des nouveaux services à développer.

A la fin de l’exercice vous avez défini votre nouveau catalogue d’offres de service mais vous n’avez toujours pas répondu (ou partiellement) à la problématique de départ : comment monétiser les conseils que je donne ?

En fait, dans un contexte concurrentiel très tendu et des métiers qui se transforment par la numérisation et le développement des plateformes, réfléchir immédiatement en offres de services est un piège pour plusieurs raisons :

  • Chercher à qui on pourrait vendre quelque chose de l’ordre du conseil supplémentaire sans avoir identifié les leviers de valeur possible pour la cible revient à construire une offre invendable.
  • Contrairement à avant, une offre est rarement monobloc avec un seul prix. Elle se traduit par plusieurs éléments monétisés différemment selon les cibles, les phases de la prestation générale, son niveau d’approfondissement, sa nécessité d’actualisation dans le temps,… (services additionnels, abonnements par paliers,…).
  • Même en étant très créatifs vous vous rendrez compte que réfléchir ainsi donne un résultat très prévisible et donc très décevant.
  • Votre interprétation de la matrice swot va vous amener à sur-dimensionner ou supprimer certaines offres sans remettre en cause votre positionnement. Vous ne serez pas sorti du « complexe » de mission.

Pour repenser sa création de valeur et son positionnement, il est donc nécessaire de prendre beaucoup de recul et d’analyser son environnement, ses parties prenantes pour construire un nouveau système qui dépassera ce que vous faites à l’heure actuelle et vous permettra de vous positionner où vous capterez plus de valeur.

N’oubliez pas ! Plus vous êtes proche de la solution au départ de votre réflexion et plus la seule solution de performance que vous allez trouver est l’optimisation à contrario plus vous serez haut dans la réflexion de votre positionnement et plus vous capterez de valeur. En réfléchissant à ce niveau vous aurez une quasi-infinité de pistes de développement.

Prospective ou gestion ?

La question se pose toujours. Faut-il mieux innover ou faire preuve de réactivité ?

Si vous demandez à un investisseur il vous répondra qu’il vaut mieux la seconde solution. Autrement dit laisser les autres essuyer les plâtres et si c’est une opportunité la saisir au plus vite. Les risques sont réduits et la rentabilité est constante si on sait très vite réorganiser la structure. A l’opposé de cela les innovateurs font courir le risque à l’entreprise de la faire partir trop tôt sur une nouvelle piste, de dépenser beaucoup d’argent en évangélisation et d’avoir un retour sur investissement très tardif voire pas de retour du tout…

Un gestionnaire est quelqu’un qui sait évaluer les coûts, chiffrer des options stratégiques mais jamais les dessiner. Trois exemples issus du secteur des produits culturels.

La FNAC vend des produits culturels et high tech. Il y a toujours eu dans son approche l’idée qu’il fallait offrir des repères aux clients (faire des comparatifs, des fiches d’essais, des identifications claires) pour que chacun sache ce qui leur convient le mieux.

VIRGIN était un formidable « metteur à disposition » du plus grand nombre possible de produits culturels sans repères ni notes… au client de trouver son bonheur. Les problèmes de positionnement de la marque a amené la direction à la fin à décider (devant la dématérialisation des produits musicaux) qu’il fallait miser sur les livres alors qu’Amazon commençait à prendre des parts de marché significatives.

CULTURA a choisi de capter les clients par la musique, la vidéo, les livres pour les amener vers ce qui lui rapporte le plus : les fournitures de décoration (perles, éléments en cartons, peintures, couleurs,…). Il se considère un peu comme un centre culturel populaire où on achète le dernier roman, se laisse séduire par un instrument de musique, participe à un atelier « faites votre calendrier de l’avant ».

Voici donc les trois enseignes vues par un gestionnaire. Il est probable qu’en suivant cette façon de penser la stratégie la FNAC disparaisse aussi (car au fond tout ce qu’elle propose est déjà proposé sur internet) et CULTURA rencontre des difficultés avec notamment la dématérialisation des livres et surtout leur transformation en format court et interactif qu’elle n’anticipe pas du tout.

Si on quittait la casquette du gestionnaire, comment pourrait-on faire évoluer ces enseignes ?

La FNAC, en surfant sur son positionnement de repères, de structurateur pourrait tout à fait devenir une sorte d’université du type openclassroom mais avec une dimension plus culturelle, des programmes, un mélange présentiel-supports numériques en utilisant notamment ses infrastructures. Elle pourrait créer une chaine de tv culturelle,…

VIRGIN aurait pu surfer sur « la culture que l’on vit et que l’on éprouve » en devenant opérateur de partenariats public-privé pour des salles de concerts (présentiel et retransmission) avec une partie où les personnes peuvent prendre des cours, enregistrer, partager, discuter,…

CULTURA pourrait devenir producteur et un fournisseur de systèmes culturels interactifs que ce soit au niveau de la littérature mais aussi des arts plastiques et de la musique.

Pas d’économie sans lien

reunion sg-hive

De nombreux auteurs (Granovetter, Goffman, Coase…) ont montré dans leurs disciplines et à leur façon qu’il ne pouvait pas y avoir de création de valeur sans liens et que plus ces liens étaient nombreux et plus l’ensemble était robuste. Mais ces liens devaient répondre à un certain nombre de critères.

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Votre neveu cherche un emploi. Il commence à mobiliser la famille, à faire fonctionner le petit réseau des amis. Or, comme l’a montré Mark Granovetter dans son article de 1973 « la force des liens faibles », le résultat sera très limité. Pourquoi ? Eh bien, parce qu’en restant dans son périmètre avec des personnes qui pensent, fonctionnent comme lui il est très rare qu’il découvre de nouvelles pistes. Il faut donc qu’il élargisse le cercle, tisse des contacts improbables, mais qui pourtant feront toute la différence.

Erving Goffman, Edgar Morin…, mais également un grand nombre de psychologues ont montré la nécessité première des interactions dans le développement des personnes. Autrement dit, ce que sont les personnes est bien moins important que les relations qui unissent leurs actions.

Oui, mais voilà, en économie ça ne fonctionnerait pas de la même façon ou du moins les interactions seraient réduites et contrôlées… il s’agirait de relations d’affaires, et ce pour une question d’efficacité. Ronald Coasse, dans Nature de la firme (1937) a montré qu’il était trop couteux pour une firme de considérer tout le monde comme des sous-traitants (salariés…), car cela la met en négociation permanente. Il serait donc plus « rentable » de stabiliser les relations (quitte à négliger parfois de meilleures opportunités) que de négocier sans cesse.

Alors après avoir « dialogué » avec ces quelques grands penseurs de leurs disciplines quels éléments pouvons-nous tirer pour notre pratique de l’innovation collaborative ?

1- Il faut aller chercher les relations, les parties prenantes le plus loin possible. Ne restez pas à analyser votre environnement. Allez chercher les liens faibles ! Faites des analogies ! Des études montrent que les territoires sur lesquels il y a la plus grande variété de population (artistes, designers, entrepreneurs, sportifs…) sont ceux qui innovent le plus. Cherchez à savoir quelle proposition de valeur votre client fait à son client, qui peut être intéressé par votre client, son client, les propositions de valeur qui vous lie et les lie…

2- Cherchez d’abord à tisser le maximum de liens entre les acteurs de votre environnement et trouvez ensuite une articulation qui coordonne tout le monde vers un grand projet. On a trop tendance à définir une stratégie et à voir ensuite qui peut nous y aider. C’est l’inverse qu’il faut faire… la stratégie se déduit de tous les liens.

3- Si on veut avoir des liens solides et avoir moins besoin de négocier, il est indispensable d’identifier les relations d’interdépendance : que contrôle chacun ? De quoi avons-nous besoin chacun ? Autrement dit, comment on se tient par la barbichette ?

Tisser le plus grand nombre de liens est une nécessité pour les affaires et pour l’économie. Le travers naturel consistant à les réduire (concentration) est une phase qui finit toujours par être mise à mal par la complexité et l’évolution des marchés. Et c’est à ce moment que les systèmes plus collaboratifs reprennent la main.

Qu’est-ce qu’un raisonnement systémique ?

vision

Quand il s’agit de réfléchir nous avons tous nos oeillères, nos modèles de pensée qui réduisent la réalité à quelque chose que l’on connait et que l’on a « taggé » en « j’aime », « j’aime pas », « c’est terrible mais c’est comme ça », « de toutes façons ça se termine toujours de la même manière »,… On pourrait qualifier ce raisonnement basique d' »analytico-connotatif ».

Cela peut sembler caricatural or c’est bien souvent ce qui se passe.  Le mode de raisonnement est dit analytique : face à un objet observé je me positionne et y projète une grille d’analyse produit de ma culture et de mon contexte psychologique.  Cette démarche considère que ma simple relation à l’objet est suffisante pour en tirer du sens.

La démarche systémique est toute autre.

Pour tenter d’en comprendre l’approche il faut intégrer un certain nombre de principes.

Tout d’abord la réalité n’existe pas (et donc essayer de l’identifier  n’a au mieux aucun intérêt). Si cette réalité n’existe pas c’est parce que la représentation qu’on se fait d’un objet dépend du point de vue de l’observateur. Comme il ne peut pas y avoir une même perception, il ne peut donc pas y avoir deux représentations mentales identiques d’un même objet.

La neutralité et l’objectivité n’ont donc pas de sens. Ce qui compte c’est d’identifier le plus de réseaux d’interdépendances possible.

L’analyse de l’objet ne peut se faire que par l’analyse des relations du système dans lequel il s’inscrit. L’analyse de l’objet pour lui-même n’a donc aucun intérêt puisqu’il n’a de sens que dans l’interaction. D’ailleurs s’il est isolé… il meurt. En revanche s’il s’adapte, contribue ou s’oppose…

L’analyse qu’on produit d’un système est nécessairement intentionnelle et donc orientée pour plusieurs raisons :

– l’exhaustivité des paramètres à intégrer à la réflexion est impossible,
– le besoin humain consistant à rechercher la cohérence pousse à réduire la (ou les) contradiction(s) principale(s) en analysant après coup l’impact de ce changement,
– comme il n’y a pas de sens de l’histoire, il n’y a pas d’intention à un système mais des rapports de forces des relations entre les parties.
– un système n’est pas autonome mais dépendant des autres systèmes.

La systémique emprunte des concepts et des modèles à de multiples disciplines (physique, sociologie, psychologie, sémiotique, mathématiques,…).

 

Innover n’est pas jouer

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Une fois que la décision est prise d’innover… Il faut choisir une façon de faire…

Et là il y a plusieurs écoles :
– celle qui mise tout sur l’humain : si on met tout le monde ensemble pendant plusieurs jours il finira bien évidemment par se passer des choses extraordinaires car l’homme est extraordinaire,
– celle qui ne voit que par les outils car au fond si on ne sait pas quoi faire on pourra toujours apprendre à s’en servir comme ça on ne pourra pas reprocher de n’avoir rien fait…
– celle qui utilise un microscope pour tenter de faire une photo panoramique et qui ne comprend pas pourquoi ça ne donne rien,
– celle qui, dans une volonté de développement durable, a bien l’intention de recycler toutes les vieilles idées inutilisées,
– …

Nous pensons qu’avoir un solide process permet de tirer le meilleur des participants. Nous pensons aussi que c’est par le traitement méthodique et collectif d’un grand nombre de données que l’on arrive à identifier des opportunités transformables peu à peu en offres,  en modèles économiques puis en systèmes et enfin en projets.

SG-HIVE est une approche globale. Elle vous permettra de construire des réponses complexes adaptées à un monde qui l’est tout autant.